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企业并购中的无形推手

2013-11-06

中国企业近来热衷于海外并购,各公司、中介机构、投资银行都注目于此。然而企业并购成功不仅仅是指签约成功,签约之后还有风险极高的整合领域。数据显示,所有并购项目中70%都是签约之后失败的,这些签约后失败的案例中又有70%是由于整合的问题。如何通过企业财务与投资管理实现并购整合?近日,在香港大学SPACE中国商业学院(以下简称港大ICB)举办的秋季讲座日活动中,前美国通用电气(上海)并购与业务发展总监程海晋先生发表演讲指出,文化因素是企业并购整合中的最大风险,亦贯穿企业并购全过程。从制定企业并购规划、寻找目标公司、与目标公司接触,到签订保密协议、进行调查、起草法律文书,文化无不推动或阻滞这些环节的发生。

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活动现场照片

推手一:企业文化

企业文化代表了企业的个性,亦预示企业发展的未来导向。因而,选择潜在目标公司时,首当其冲需考量的是此公司的背景,包括成立时间、地点、创办者,如若是国企改制,亦需考量原先国营企业的发展历程。在并购过程中,还应从整合层面加以了解,分析自身企业与目标企业分别的优势与劣势,进而才能通过并购实现业务上的互补、强化或多元化。

推手二:行业文化

行业文化则体现了行业特色。不仅是行业之间文化各异,例如银行业与机械制造业,其员工的风格特色则大为不同,银行业从业人员大多身着衬衫西裤,而机械制造业则穿着相对随意。同一行业内部出于业务不同,其文化亦有所区别,例如地产行业兼顾开发与物业管理,开发商人员一般穿着笔挺,能言善辩,而物业服务人员则穿着平实,语气柔和。

推手三:地域文化

此外,不同地域之间的文化也可能南辕北辙。例如,同样一家私人银行,在中国或许业务出色,推行到海外,由于在当地的信用机制还未建成,由于服务的差异,则可能难度倍增。然而,有时地域文化差异亦可相互弥补,例如北京人思维相对跳跃,可以将软件开发等带有创意性的工作设置在北京,上海人思维较细腻,便可令其从事精密度高的IT硬件制造等相关工作。

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企业并购致胜之道

基于企业并购项目中三种文化的差异,如何制定企业并购战略,如何配备人员,如何谈判、并购、股权估值便值得商榷。

首先,当企业意图并购时,需要评估目标企业的团队。对于任何一个企业而言,其核心都在于人,并购中所谈及的核心能力(品牌、技术等)都是由人决定的。并购企业只有对目标企业的团队文化有深刻理解,才不会错过机会。如果并购出现问题,最为明显的表现便是员工辞职。

其次,文化差异容易导致政治性歧视,如若了解对方的文化根底,便能从战略上准确部署下一步规划。美国政府对中国企业的冲突,并非主要由于政治体制、意识形态差别,而是东西方文明的摩擦与竞争。中国各省份之间的政策差异,亦影响企业跨省运作的方式与策略。如果从根源上对潜在摩擦加以理解,便能提前发现动向,比竞争对手更早冲出市场份额。

最后,态度决定一切,在并购中企业要摆正态度。如何取得对方信任?如何令对方愿意与你的企业进行重组?其中重在收购方的态度,如若收购方居高临下,很可能遭到拒绝。态度摆正之后便会诚恳,才能真正赢得被收购方的尊重,从而建立互信,达成有效沟通,在日后的各方面业务中开展合作。一着不慎,满盘皆输。

任何并购项目的成败,从企业商谈项目开始,到交易过程实施,到并购后的价值创造,文化因素都起到了看不见但又极为关键的作用。而在知识经济主导的变革时代,企业需寻求各种方法以“创造价值”。作为金融财务的从业者,有必要协助企业达成这个目标。香港大学特别推出具有前瞻性内容的企业财务与投资管理课程,由系统地教授财务管理的知识和方法开始,让学员逐步积累投资管理、环球投资工具和国际经济与投资趋势的前沿知识,进而了解环球上市与并购实务,并全面熟悉企业证券价值分析,为迎接知识经济时代的挑战做好充足的准备,助企业创造最大价值。

  
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