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跨越60%失败率的宿命 - IT项目风险管理

2013-01-24

文:2012年香港大学SPACE中国商业学院「讲座日」精华摘要 
       [讲座主讲人:刘锦新先生 (Mr. Gabriel Lau)]

无论你是开车还是走路,每一天我们都要面对道路交通方面的风险。我说高风险不是我自己个人主观的感觉,而是通过一些数据。2004年世界卫生组织发表了一个报告,说每一年有超过大概是120万的人因为交通意外而死亡,就是每一天超过3000人,大概是全世界死亡人数的2.2%。还有就是受伤的,受伤的超过5000万人。你可以计算一下,平均每一天是多少人是因为交通意外而受伤。
        
道路交通方面是非常危险的,可以说是高风险的。那么我想问一下,我们有什么方法去把它的风险控制或者是减低吗?我们可以看到在道路交通方面有两个大的方向可以去做。一个是宏观方面的,安全的规则。如果我们用管理的角度去讲,其实就是一些程序,一些方法;另一个方面是司机的技术经验,驾驶的技术,驾驶的技巧,当然还有的就是风险意识。其实做项目管理也是如此。
        
做项目其实是非常担风险的,这里也有一些的数据。这个是在2004年的一个研究报告,今天我们做的是IT项目,这个研究不单单是IT项目,是所有的项目。说在那一年里面,超过一半的项目是失败的。2009年最近的一份也差不多,只有大概三分之一的项目是按时、按预算达到要求的。其它的项目都因不同的原因,没有达到目标。做项目,控制项目方面的风险,跟控制道路安全的风险都是一样的,都是两个方面的。一个是宏观方面的,宏观方面是什么呢?就是作程序的方法。这个方法不单单是项目管理的方法。还有就是个人方面的。如果我们可以找到一些很有经验的人,项目经理,或者是团队的成员,他们曾经做过很多很多次类似的项目,也会大大的减低你项目的风险。
    
那项目风险是怎么来的呢?如果我们看很多国际性的一些标准,里面都会说项目风险是具有不确定性的,这个我很赞同。其实不确定性就是可能会发生,也可能不会发生。另外,有一些风险会影响到我们整个公司,会影响到我们公司的声誉,我们的目标,甚至使公司倒闭。比如雷曼兄弟的例子就是很好的佐证。我以前在AIG,当时AIG欠了很多帐,眼看就要被拖垮了,后来美国政府注资到他们公司,才把他们救起来。我想说的就是,当我们去处理或者是管理我们项目风险的时候,不单单是影响我们项目,要知道有没有一些风险会影响到我们整个公司,如果有的话,我们要讲出来,然后去处理。

那么,我们有什么方法来管理风险呢?第一,是规划风险。要有规划,有计划,拿到主动权,这样才能控制风险。第二个步骤,是要识别风险。识别风险就是把所有项目的风险都找出来。如果是一些比较大型的项目,会影响到很多不同部门的话,要找来不同部门的同事,然后一起去识别出我们项目所有的风险。第三个步骤,就是进行风险分析。要区别风险先后的次序。之后,我们将去计划如何应对与处理风险。比如做一个建筑的项目,我们找不同的同事想了很多很多的风险。第一个同事觉得躲债是一种风险,也有同事提出地震是风险。然后进入下一个步骤,区别优先的秩序。这个风险发生的几率有多少呢?如果一旦发生的话,会对我们的项目,对我们的机构有什么影响?躲债,我们的同事可能会认为几率方面、概率方面是颇重的,可能有50%、60%的几率会发生。一旦发生,就会有很高度的影响,有很严重的影响。我们把这两个因素识别出来,这个风险就是高级别的。另外一个风险是地震,但地震发生的几率非常之低,所以它是低级别的。有了这个优先的秩序之后,我们就可以做另外一个步骤了,看看怎么样去应对,怎么样去处理。对于级别比较高的风险,我们一定要集中资源去做,太低级别的,我们暂时就不要理它了。
    
那么,当我们做项目风险管理的时候,有以下几点需要特别关注: 
第一,最重要的是当事人,项目的当事人。项目的当事人我们要在项目最早期的时候识别出来,要找出来。当事人是什么呢?当事人就是所有的参与我们项目的人,就是我们的项目会影响到的人,以及会影响到我们项目的人,都是我们的当事人。你可以看到,非常非常的广泛。可以是公司内部的人,可以是公司外部的人。做好对当事人的因对非常重要,比如当年香港建港珠澳大桥,有一个女士走出来,说政府还没有做好环境的评估报告,去告政府。后来这个案件搞了差不多两年,香港的这个港珠澳大桥也延迟了两年,我们为此多付了65个亿的港币。可见这样的事可能会带来一些非常非常高的风险,最理想的就是早一点发现、在一些计划、早一步去处理。

第二点我们要留意的就是风险管理。有一个很重要的概念,就是要主动预防,预防为原则,要防范。大家都知道历史会不断的重演,以前我们做过的一些项目,曾经发生过的一些问题,将来我们的项目也会出现。比如说你要做一个项目,其实最好的就是让项目经理,团队的成员在这方面都是非常有经验的。另外也可以去请教一些有经验的前辈。有一些公司会把一些经验教训进行交流、讨论,让同事分享其中的经验。

第三个,重点就是开诚布公,要坦诚的去沟通那些风险。我们见到很多项目最大的问题,就是他们有一些同事,看到有风险,不愿意去跟同事或者是项目经理沟通。大家可以想一想,你们公司的文化是什么样的?是不是也会鼓励大家坦诚的、公开的把风险去进行沟通?还有就是公司里面有没有一些适当的渠道让你沟通,这是非常非常重要的。

方法论的最后一部分,就是要定期的去监控风险。我们说在非常早期的时候,我们就把很多很多的风险识别出来,做一些事情处理。但是整个项目在进行的期间,其实那些风险可能会有一些变化,会有一些新的风险出现。所以我们可以利用不同的会议去问每一个同事,有没有看到一些新的风险,通常都会有一些事情反应出来。有一些公司,如果项目是跨几年去做,他们会每一年都做一个年度的风险审查,就是复查。每一年大家都坐在一起去看一看,有没有新的风险,以前的风险有没有变化。

最后,请大家留意的是,管理风险不单单是项目经理的责任,而应该是我们所有人的责任!

  
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