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组织发展——打造百年老店的原动力

2013-03-06

文:2012年香港大学SPACE中国商业学院「讲座日」精华摘要 
       [讲座主讲人:宗建钰先生 (Mr. Terence Chung)]

一个企业的生命周期跟人一样的,从刚刚开始起步,然后发展到一个瓶颈,然后慢下来。企业也是一样,每一个企业遇到了经济的问题,或随着法规的改变,环境的改变,其发展停下来了,所以要不断的改,把握每一个发展的机会。

我们可以通过组织发展的理念先看一下这个问题。组织发展不是组织变革,很多朋友以为组织发展就是组织变革,它不仅是变革,更是一种战略的概念。我们说组织发展不是两天三天的事,也不可能是一个月两个月的改变。怎么把企业发展下去?怎么去达成目标?要靠我们做组织发展的去把握。等于说,我们首先看到的执行的是第一个阶段,但是我们想到的是第二第三阶段怎么走,我们从现在想到未来,怎么一步一步走。一般说组织发展要用行为科学方法去计划,把知识、结构、人力资源、备战意识,把我们企业的问题解决,把我们企业处境,组织的效益目标化。

一个组织发展的匹配度很重要,中间要经过组织发展知识的改变。比如从HR的角度去讲,人力资源有三个改变:1980年代做HR的只是人事管理,管理重点是在规则,最重要的是规则,把制度定好,然后执行。你违反标准我处理。人事管理是看政策的制定还有执行,完全是行政的做法。第二个阶段是HR的人力资源管理阶段。HR要把握好员工的效率有效性,最重要的是员工的关系,把员工的投资成本降低,是管理性的做法。我们要做人力资源的计划、预算,还有掌握员工的数量。成功的企业人员不一定要太多,人太多是很难管,小的企业不等于不行。第三个阶段,是战略的人力资源管理。我们要看做什么是满足企业发展的目标,这个是现在我们的高度。所以做HR在同一个高度跟我们高管层沟通思考,战略性如何把企业发展到永远的程度。战略的人力资源管理是从这个高度看企业的绩效,发展能力,企业学习的氛围促进变革,也就是应用知识管理的概念。

企业的财务投资,如房地产或其它实体,实际是有限的回报。而投资在知识,你看不到极限,它永远越来越大。比如华为,它为什么有能力?因为它有知识。反过来说,有些企业没有发展,为什么?知识不够,远远不够。在2005年,阿里巴巴还没有上市,他们非常努力,因为先把人才做好,才可以说上市。企业发展上去,人才没办法匹配,你越大就越危险。老板不担心钱,最担心人不行,企业管理层不行股票价格就掉了。所以组织发展能力,重要的在组织层面。一个组织有没有能力去发展好,主要是有没有拥抱变革的心态,这个很重要。组织的设计是否动态?把架构图定死不可以改,这不行,要有一些弹性的做法。有没有一个好的工作系统灵活的适应不同的情景,有没有一个高超的团队具有黏性的策略。比如一个企业有八个部门,每个部门有自己的一个计划,有自己的一个策略,但是没有办法匹配,这是没有用的,等于是内耗。我们做组织发展一定要把战略调整好,由高管层一起制定,看看外部的环境怎么去把握机会。这个就是把不同部门的策略粘在一起,成为一个有效的团队,也可以说是工作流程系统的整合。学习型的组织,要创新。不断创新,不断改变的背后就是不断的学习,思想的多元性。还有最重要是要响应市场需求。一个企业要发展得好,要看基层的需求。我们要早一点看到当增长率慢下来,要想一想怎么去突破到另外一个层次,再第二次的发展,这个是响应市场需求的一个做法。

按照美国密歇根大学的研究,一个非常有能力的HR的人要有三个层次。要看这个人组织设计,文化变革功底,战略的构建,人才的发展策略,这个是很高的高度。做一个HR的经理总监,在想这个企业的人才怎么设计好,组织的架构怎么发展好,是否一个矩阵图比较好,还是集权为主。每个做法没有对错,最主要是匹配度。做HR的人应该有能力坐在老板旁边设计组织怎么发展下去。因为一个组织的架构,等于说把人怎么放进去,高管层要多少个,什么类别的人等。另外,每个人自己的背景不一样,价值观不一样,想法不一样,我们还要用一个机构文化的做法,把人跟人的思想调整过来,让每个员工思想有一致性,这个是谁做的?HR做的。变革谁做呢?也是HR做。等于说HR了解每一个部门的战略,这可以构成一个主体,因为有HR跟老板想到未来的事。这个路径怎么走,不是有直线,可能拐个弯,可能故意买一个企业,或者是把某一个部门砍掉,合并,扩大,都是HR要想到的。在企业发展里面,HR是背后一个非常大的动力。

企业发展的东西全部是管理变革,批判思维。思维有三个:批判思维,要用批判的角度判断的,系统思维,看清楚全局,而不是看一点。正面思维,想东西往好的方面想。比如通用汽车这个百年老店,在2009年不行了,生意不好,业务不好,很痛苦的裁员。把员工裁掉很痛的,但是因为决策需要不能哭,反而还要正面想,现在是一个阶段,是一个过度。当未来看不透,看不透路就不走了吗?不行,看不透还要走,也不能停下来。只有往前走,才可以把不明确变为更明确,要有这种积极的想法。

积极的想法例子许多,当企业市场占有率很低了怎么办?我们有一个好机会去检讨战略,我们做一个战略规划的会议。如果是资源的问题,那我们怎么优化我们的资源?优化这个投入,就可以产出更多,所以是优化资源的一个机会,组织发展的干预是做一个绩效管理系统。如果是质量的问题,我们就可以有机会去提升高质量的文化。产品质量不是一个问题,是背后的问题,要把这个质量文化提升,我们可以推一个全面的质量管理。如果是我们有一个低效率的流程,怎么办呢?精简工作,把工作精简就是流程再造。所以组织发展是OD(Organization Development)每个企业需要的。当我们企业出现了某些问题,千万不要悲观,因为这个是企业发展必须经过的阶段,是一个机会。我们要知道用什么样的组织发展干预匹配企业的情况。

  
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