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施永青的无为管理哲学

2011-12-26

文:2011年香港大学SPACE中国商业学院“2020世界新超强:中国的机会与挑战”系列巡讲精华摘要
       [讲座主讲人:中原地产创办人之一的施永青先生]

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施永青先生

中国改革开放需要30年的时间,同样,一家企业从创立、发展,到壮大,也可能需要30年的时间。这是一个充满挑战的过程,如果企业没有足够的能耐,很可能在创立、发展期就垮掉,而永远看不到壮大的一天。

12月8日,我们非常高兴邀请到有“香港地产教父”之称、中原地产创办人之一的施永青先生到北京,为香港大学SPACE论坛的主讲嘉宾,谈他在过去30年如何 “无为而治”,把中原地产由几人公司壮大至员工近40万人的集团。

对于“无为而治”,大家既疑惑又好奇,这是怎样做到的?施永青先生提出其中的理论,外国称之为“混沌理论”,就是一个复杂性的,不断适应环境的一种理论。中国一般叫“自组理论”,即世界上的系统都是自己组织起来的,不是人为组织起来的,如银河系、太阳系等,而生命系统就是最复杂的系统。

一条鱼、一颗种子、一片雪花都有其自然演变的能力,施先生说,很多东西都有智慧,这个是天道。而他就曾以老子《道德经》中的两条道理,来解决公司曾经遇过的两道难题。

第一条道理说,人民为什么这么难去管制呢?就是因为上面的管理人员太有为了,管得越多,麻烦越多,犯规的人也越多。犯规的人越多,你还要去处理犯规的人。他表示,公司早年规定女营业员必须穿裙子,但随着社会改变,也允许她们穿裙裤,可是各分行的执行有宽有严,有的甚至喇叭裤当裙裤。这于是引起了很多矛盾,比如严格的经理对一些不严格的经理很有意见,而严格执行的同事就投诉,为什么她们不可以穿喇叭裤?这事甚至闹到董事会,要求公司下定义,研究什么叫裙子,什么叫裙裤……

施先生说:“这多浪费时间啊?这个东西可以不管,公司不管,社会在管。如果他穿的不体面,客人可能不接受。所以我说我们可以不管,不管之后也没有出什么大问题。后来就是公司能够不管的就尽量不管。”

其后公司遇到另一个问题,他又看到另一条道理说,定出来的政策、一些规矩,当定得很细、很精致,反而人民怎么都不够。当时香港刚开始有无线电话,费用很昂贵。施先生的公司也准备买几个回来,因为容易联系,对做生意有帮助。他的伙伴要求他定一些使用规矩,可他的规矩就只有四个字:公事才用。他的伙伴认为这太简单,然后定了很多规矩:这个无线电话,平时放在哪一个部门,谁要用,就要去申请。要填一个表,记录打电话给谁,谈了什么内容。有什么成效,还要说,如果坏了要赔偿……内容长达两页纸。

施先生笑说:“你定这么多,好像在下决心叫人家不要用。”他的伙伴说,担心人家打电话跟女朋友聊天。他续说:“就是有啊,你花这么多的精神时间去管,可能成本更高。所以现在公司才买了几个,就给一些生意好的,成效高的人去用,他就会用得比较有效了。”

有些东西,公司也好,国家也好,管得太细,人家花很多去适应这个环境付出的代价更高。这是他一开始对《道德经》感兴趣的两条,后来也知道了老子认为无为所带来的效应更好。

其实,不用管理也能够管理。他认为,很多农民出身的企业家会管理,都是做生意的需要带动他去管理的;也好像游泳,你怎么游不是教练决定的,而是水的物理性规定,决定你的游泳方法。生意要做下去,一定要有资源,怎么分配最有效?他做生意的需要,就带动了他怎么样去做生意了。所以这是自组织,无为下产生的。

对于员工,“无为”就是给予一个自主的空间。施先生表示,从上而下的计划,执行效果往往会越来越差。但如果员工有自主空间,他反而会把你计划上一些不切实际的、可能过时的部份调整过来,他如果有创意,还可以加值。“无为而治”的第一个好处,就是把员工的积极性充分的发挥,从而修补一些你设想不到的地方。

“无为”使公司可以适应环境,按照具体的情况去调整。一些公司出问题,就是迷信以前的成功经验。他指出,把以前的成功经验流程细致化,就是搞什么ISO9000之类,把以前成功的东西变成一个流程,一套规章制度。但这个就是停顿,不是进步,环境一变,很可能就适应不了。所以“无为”一点的话,公司反而有空间,正如开始时讲的混沌理论,就是在混沌边缘的公司,适应力反而比较强。

现在西方也需要追求卓越,其实在自组织理论里面,是不追求卓越的。卓越个人可以追求,系统不用追求卓越的。他表示,系统比最好的差一点就可以了,不要最好。好比猎豹比羚羊跑快一点,牠就可以抓住羚羊吃了,猎豹不会没事去练跑超越自己。所以企业也不用比人家高很多,就是高你一点能把你的生意抢过来就够了。

他强调,在公司里面,我们要明白一件事,而不单是公司,所有现在认为对的东西,将来都可能被推翻,不一定是永远对的。所以一个企业要愿意不断尝试,才能学到东西。我们要尝试新的东西,去验证以前的想法对不对。很多企业把以前的营运模式固定化流程化以后,企业就没法学习了。

什么时候可以学习呢?让员工去尝试,公司没有把什么都定好,员工去接触顾客,接触社会,接触对手的时候,可以用他的智慧,用他当时的需要,让公司做新的尝试,这才是学习。所以“无为”就有积极性,有适应力,有学习能力。

至于他公司的发展,到后期都是采取“森林系发展”的方法。施先生解释,公司从两个人到现在38万人,都是自然发展。最初是把香港一个小区做好,然后把成功的经验复制到另一个小区去尝试,公司就好像一个生命体,有生命力而且会繁殖。在香港开了300家分行后,他就到深圳、广州、北京去尝试。

但这个可以在香港生存的模式,并不是到那里都可行。在广州面对内地的税制不同,政府的要求又不同,竞争模式又不同。施先生说:“你就得变种,你的DNA要变。”而这个在广州的中原地产的跟香港的又不一样了,然后又有北京种、深圳种,进入一个新的层面后,就可以有杂交。杂交是DNA学习的最好方法,你基因可以交换了。能够活下来的就是我们的DNA,就是我们公司的文化,公司的价值观。所以我们公司不是中央集权,也不是一棵大树,而是一片森林。

从“无为”看到企业发展的无限可能,在场的观众都深受启发,并且在问答环节中踊跃发问,而论坛最后在一片热烈的掌声中圆满结束。

  
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