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打造品牌的四大步骤(二)

2013-09-13

内容提供者:方世伟先生 (Mr. Shih-wei Fang)

8月18日,美国休闲体育用品 PONY 大中华区 CEO、前李宁集团副总裁兼首席市场官(CMO)/ 执委会董事方世伟先生在香港大学SPACE论坛中,先从品牌定位和品牌DNA说起,接着从管理的角度与大家分享他多年来打造品牌以及经营品牌的实战经验。

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方世伟先生表示,品牌建设是一连串的策略选择、品牌DNA贯彻执行、管理外部不可控风险与承担内部压力的过程。

3. 管理外部风险
就管理外部不可控风险,方世伟先生分享了他特别喜欢的案例──松下和索尼的VHS和Beta之争。这两家公司早期合作制造了3/4” U-matic录像带和录像机,但索尼十分不满意松下的技术一直不能突破,录像机太笨重,虽画质很好,价格却太高,结果这些录像机都流落到学校去,并不能打进家用市场。这案子结束后,索尼不甘心,想要靠自己的力量重新进入家用录像带市场。

索尼对自己品牌的核心能力十分有信心,她追求完美又创新,决心做又轻薄、画质又高的产品,所以索尼选择了产品差异化的路,并于1975年推出了Betamax录像机。此时,松下觉得自己也可以做,其核心能力是总低成本,于是她决定开放系统,授权大厂生产VHS,它的质量和能力做不过索尼,画质没错较差,但价格则较便宜。

这两个策略都符合两家公司的核心能力,可是索尼却败得一塌糊涂。当中最大原因是两者对外部不可控风险的管理差异。松下的VHS带子的长度有90分钟到120分钟,刚好足够录一部电影。可是索尼的Beta带子的长度只有60分钟,一部电影要两个带子才足够。于是影带店老板需要考虑多购入VHS还是Beta的影带,索尼之后推出可录两小时的带子,但它是别的一种制式,影带店里还得存套索尼的Beta东西,结果VHS的影带越来越受欢迎。

简单来说,出现外部不可控制的风险时,前面做得再多努力,你也想不到当工资跟土地成本上涨的时候,盈利空间受到压缩,也没有时间再做改革了,这些外在不可控制的因素,会导致你的东西还来不及见到结果的时候,你就倒下去了。

4. 承担内部压力
最后,谈到承担内部压力,方世伟先生指出,一般资深管理团队最大的悲哀是没有办法跟董事会在一个信任的基础上建立起良性互动的机制。你会发现往往在年初承诺的一个数字,这都是基于对市场的假设做出来的承诺。当达不到的时候,往往是要么你能力不够,要么你缺乏诚信,没有做到。因为所有的董事会,做长官的都会觉得我再拧一拧,下面就能挤出水来,都觉得下面不够努力。所以对他而言,最难能可贵的资源是时间和信任,这是你跟董事会之间最重要的两个资源。董事会给不给你时间和信任,当出了问题我们做不到的时候,我们能坐下来讨论问题到底在哪里吗?如果你从来没有诚实跟董事会沟通的话,就没有这个可能。

接着是改变员工的习惯。他提出,一个企业的策略能让这家企业倒的多吗?其实还好。但碰到烂的执行,就真的是很糟糕。每一个员工都有惯性思维和惰性,所以当你鼓吹我们要做品牌的时候,这是你们市场的事情。可是没有想到产品上怎么依循DNA改变,这些改变要花多少的沟通?你要带领改革最重要的是改变大家的观念和思想,他的行为才有可能改变。而带动变革最重要是要从底部人员形成一股风起云涌的士气,大家保持一个心态,我不是来证明我是对的,而是我怎样帮助别人成功,只有弃掉你自己一点点才能换来更大的合作空间,这时候你团体的力量才会比原来更大。但你也要有准备面对员工不愿意改变他惯性,需要长时间沟通让他们知道。

再过来是跨越部门协作的鸿沟。他认为这是最重要的几个观点之一,一家企业的软实力最大的潜力是潜藏在部门跟部门交会之间的灰色地带。那个员工有本事介入这个地带,就能把公司最大的潜力释放出来。一般人做不到这个,我做完这一段,剩下的是你的,于是你发现你的公司充满了优秀的员工或者是优秀的部门,但最后公司倒闭了。公司最大的潜能是潜藏在部门跟部门之间需要协作的灰色地带,谁有本事进入这个地方,透过自己的影响力促成大家的协作,就能把公司最大的力量释放出来。为什么成功的企业这么难以复制,但是失败的企业都有共同性?

最后是突破资源分配的依赖性。他指,职业经理人站在位置上,做品牌的时候一定要资源分配,我把多少资源放在这里。但你会发现,资源分配不是你决定的,基本上是你的客户决定的。为什么?因为公司要达成生意目标,你原来成功的模式和盈利模式,都是那些客户所决定的,你怎么能完全忽略他们的存在,而想干什么就干什么?所以大体上他们的结构决定了你资源分配怎么分配。很多做市场的不在乎这些东西,我上来就这么干,但你忽略这件事情,一般的企业其实是逃脱不了这个依赖性的,所以注定你会失败。

最后他强调,很多人谈到做品牌的时候,都会说这是形象的东西,那是乱花钱的东西,应该有一个观念,“We  sell or  else”没有销售,你什么都不是。
 

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