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关于领导力的3+1与4Q

2016-12-15

一个企业要发展,高管的领导力和团队的能力是最重要的部分。一个团队能力的强不强,能不能把事情做好,跟团队管理者的领导力息息相关。所以,站在企业层面来看,需要在两个阶段对企业高层管理者进行重点关注,一是在先期的招聘阶段,二是在后面的提升阶段。

要准确判断一个人的领导力,不仅要从过去经验中已经表现出来的能力去判断,还要从表面看不出来的能力去判断,也就是潜能。一个人的领导力强不强,是由个人潜能、社会能力、动机、价值观等内在基因决定的。认清领导力是由哪些内在基因构成的,对如何判断、提升高管的领导力,对提升企业绩效,实现企业目标至关重要。

领导力要素的养成,有哪些关键要素?
什么是领导力?领导力怎么影响企业的绩效?

                 图-1

这个模型是企业领导怎么影响每一个企业的组织绩效。组织的绩效就是业绩,就是存在的利润,这是最关键的。

什么是敬业的员工?

是额外投入做更多事情的员工。满意的员工不一定敬业,敬业的员工不一定满意。如果是满意又敬业的,会多走一步、多做一点,对企业来讲有很大的差异性。

员工的敬业受到了谁的影响呢?
受到工作环境的影响,就是每一天回到工作单位的时候,你的感觉怎么样。如果有一天起来的时候,心里想“唉,又要上班了”,这就表示出现了问题。

工作的环境对我们的影响很大,但是受到谁的影响最大呢?是我们的直接领导人。他的行为风格对我们影响是最大的,一种领导是对你关怀备至,做每件事都是大家讨论;一种领导是告诉你马上做好,明天就要,别问什么。那么这两种领导,哪个的影响力大一点呢?

第一种是靠影响力影响的,比较民主,认为问题可以通过讨论找到解决的方法,所以是长期有效的。
第二种是用权力影响你,他只是发号指令,让做什么就要做什么,这样的影响是短暂的。我们带团队是希望长期影响他,往公司指引他走的方向走,让他敬业。

领导怎么做,下属就怎么反应。但是作为一个领导,内在的东西都是影响他的行为,内在包括做人的价值观、动机、个人性格等等。我们从来没有想到我们内在的东西会影响这些。
图-1的模型告诉我们,领导个人的内在影响最后的组织绩效,所以领导力是非常重要的。

究竟什么是领导力呢?

项目管理能力、抗压能力、解决问题能力、带领团队能力、团队合作倾向吗?这些只是我们的领导能力,它们都是结果,结果是不能发展的,你要发展一个人的领导力,要发展他的基因、原因。我们一定要知道基因、原因,才能够去具体地、有针对性地发展一个人的领导力。

领导力有不同风格:指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型等等。根据每个人的基因去发展领导力,如果没有这个基因,是没有办法发展这个结果的。

我工作了42年,有很多的感受和经验,我现在谈的是“3+1”。

第一,执行能力; 

没有执行能力,就没有绩效,绩效是企业最重要的方面; 

第二,变革能力; 

企业内外的、国际的环境都在变,如果我们不能够改变、不能使劲地改变,那就会被淘汰; 

第三,辅导能力;

一个人不能做所有的事,所谓管理者的定义是通过人把事情做好,不仅要自己做,很多事情要通过团队去做好。一个人的精力有限,个人做得好是没有用的,因为你没有好的团队,没有更多的人做更多的事。
马云一个人能够把阿里巴巴所有的事情做好吗?当然不能。不管他是多么厉害都不能,他是靠他的团队一步一步地走到现在,不同的团队、不同的人群做好自己应该做的事情。 

辅导团队是最关键的,因为一个人做不好所有一切。所有管理学里面有一个非常重要的方面,在企业绩效里面,所有领导的个人绩效,第一个最重要的绩效是怎么样培养团队。因为他一定要把团队带好,才能做好更多的事情。 

还有一个通用的能力:沟通能力。 

你有什么好的主意或创新,如果不能沟通,而且沟通得不好,是没有用的。沟通得不对,就不能影响你带的团队。沟通是包含在三个能力里面。我现在谈的只是领导力里面的领导力量,这些都是结果。 

沟通能力是不能发展的,为什么呢?因为它是结果。我们要一起去分享内在的东西,内在的基因、原因,这些是影响我们行为的东西。
 我曾经跟很多的企业高管讨论过。他们说公司里面需要的领导,需要具备全球视野、战略思维、市场触觉等等,要筛选出有潜能的人。

什么是潜能?

潜能是一个前瞻的内涵开发出来的。那是什么东西呢?有人能说清楚潜能是什么东西吗?你都不知道是什么东西,怎么去找呢? 

从今天之后,你会懂得什么是潜能,你去找人和筛选的时候会知道你要找什么,因为前瞻能力是非常关键的。我们做的所有的事情,最基本的原因就是这个。

         图-1 ,重点在冰山
如果你读过心理学,一定看过这个模型。这个模型告诉我们:冰山有90%多是在水平线以下的,你是看不到的。
现在你看到的我有42年的经验,在管理学里有很多的经验和能力,那个是水平线以上的东西,都是靠下面的东西去支撑的。最关键的是水平线以下的基因是什么,要有相对的配合的基因帮你拿到这些经验,这个是最关键的。所以我们谈的基因是水平线以下的东西。
IQ、EQ、AQ,此3Q的高低决定了LQ的水准? 
IQ(智商)、AQ(逆商)、EQ(情商)和LQ(领导商),很多的心理学家在讨论,究竟一个人最重要的是哪一个Q?
 IQ(智商)
勿庸置疑,IQ是最重要的。如果没有IQ的人是不能够分析的,或者他根本就不知道你在说什么。IQ是我们最重要的基础,IQ不是数字、图形、方向的认知,而是推理、逻辑、分析、观察、判断、归纳、结论、实施。你每天做的大事、小事都要用IQ。如果IQ的水平不够,其它的什么Q都没有用。

没有IQ,什么Q都不用谈。
 AQ(逆商)
AQ是什么东西?在这里我可以告诉你们,我比你们的AQ都强。为什么呢?因为我是50年代的,我经历过的情况你们没有经历过。我们经历过更多困难的情况,我们的逆境能力更强。逆境能力很重要,IQ最重要,第二个就是AQ。所有成功的领导,他的AQ能力也是超级强的,因为他不仅要自己去面对困难,还要带领整个团队一起面对困难、去影响他们,所以他们的AQ能力非常高。
EQ(情商)
这是交际平台,理解自己、理解他人、知己知彼。如果我知道你的情绪怎么样,在我跟你讨论的时候,就会好好地管控自己、管控你,一旦发现你快要爆发的时候,马上就说待会儿再谈,这就是EQ。
LQ(领导商)
好的EQ,在工作中的表现会很出色,但是需要IQ和AQ作为基础,有了IQ和AQ作为基础,你的领导商LQ就会达到顶峰。

如果我把它变为一个管理模型,我们可以看到这里有四块:能做、想做、适合做、怎么做。


这个是“能做什么”,“能做”是最重要的,“能做”包括两部分:潜在能力+我们现有的能力。
“能做”里面的前瞻能力,是我们谈的潜能。

l   “能做”之后,愿意做吗?想要吗?

l   你能做,你不想要,你会做到吗?不会。

l   你很想要,但是没有这个能力做,你做得到吗?也不行。

所以如果你能做,你想要,非常想要的话,任何事情都可以做到,中国的成语是“有志者事竟成”。

我能,我想,我能做到。你们也一样的,关键现在是你有多想。 

第三块是“适合做”。每个人的性格不一样,我的性格是比较喜欢说话,我很适合做我现在的工作。 

第四块是人生哲学,现代价值观。我们说的现代价值观不是50年代、60年代的价值观,那时候的价值观跟现在的价值观完全不一样,这些价值观推动我们怎么去做人。 

以上就是我们一个人内在的东西。
潜在能力,像IQ、AQ、EQ和LQ,一个人做任何的事情离不开这四个方向,怎么对人,怎么对事,怎么思考和怎么行动,这些就是我们要找到的一个人内在的基因。
能力里面分为:一般能力和社会能力。
一般能力就是认知、技能。
社会能力就是自我、人际、社会。社会能力里面有:

l   情绪激励;

l   管理自我情绪;

l   理解他人情绪;

l   管理他人的情绪;

l   带领人;

l   引导人;

l   跟别人合作。

今天主要谈社会能力。

心理资本第一个是自我效能,对自己有多强的信心,如果有乐观的心态,对任何的事情都有很强的希望,他的复原力一定很高,即所谓的逆境能力很强。

一个好的领导,他的自我效能是极高的,他们成功是经历了很多的事情,对自己的能力和信心特别地相信。这些领导一方面很成功,但也是他们短板的地方。
为什么呢?自我效能问题是很难听取他人的意见。所以你跟老板谈话的时候,老板会听不进你的话。反过来,如果你是老板,你们要多去听、去问你的下属,让他们参与,这个才是我们的基因。

 人生哲学

这是我们对人基本的样子。我们跟人家合作的时候,人家要求我们帮他,这是“求他主义”,也许我们会想如果我帮忙,会给我什么好处。帮人家做事就会想到好处,如果有好处才去做。
相反的,如果是利他主义比较高,人家问帮忙,你就问在哪里、做什么、怎么样子,对结果不太关注,只是能够参与。一个人如果“利他主义”太低,每个事都要,斤斤计较,那就不太好了。
 胜任力

我们的专业能力,比如医生、会计师、审计师、工程师的专业,这些是我们的社会能力,现在有的能力才是我们真正的所有能力。 

还有动机、想要。想不想要?是什么动机?

如果对员工有很大的价值,他们的动机会越来越强,如果没有价值,动机就会降下来,就不会敬业也不会投入,所以我们要知道基因在哪里。 

一个动机的构成有四个维度:

l   成就动机;

l   亲和动机;

l   权力动机;

l   影响动机。

成就动机

最关键的就是成就动机。

成就动机可以把所有的东西都压掉,只要他想要,就都能够去改掉。但是如果没有成就动机,他不想要,你怎么推都没有用。我们要知道自己的成就动机是怎么样的。
是否所有的员工都要有成就动机呢?
不同的岗位做不同的事,是需要有不同程度的动机,不一定所有人都能做到。如果我们不理解员工的动机心理有多高或者多低,做领导的有可能会用错的方法去带领他们。
权力动机:
权力是短暂的,老板们都喜欢用这个,如果跟下属谈话,谈不过下属,会说你听我的,我是老板,这就是权力。权力可以吗?可以,但是它是短暂的。如果重复这样用,对方的心里怎么想?领导要知道权力和影响力的差异性。
影响动机:
2030年之后,成功领导的影响力是最关键的,因为很多的岗位都没有真正权力了,很多时候就要靠影响力。如果你的影响力不够,你不会成为一个成功的领导,这是非常关键的。 

影响力最重要,你受到一个人的影响,首先要看他的品格怎么样,如果觉得不行,就不会受他的影响;如果觉得行,其他所有人不认同也无所谓,你还是会受到他的影响。影响力是非常主观的,只要一个人对我的品格认同的话,我就能够影响他。
哪些能力的养成是比较难的?哪些能力是可以努力养成的?
所谓领导力的出发点,最重要的是自我认知。知己者明,知人者智。如果我知道你是怎么样的,你其他的基因怎么样,我就可以好好的管理你,跟你合作,带领你。 

西方传统性格心理学把性格分为:

l   活泼型(S型)

l   完美型(M型)

l   力量型(C型)

l   和平型(P型)

 

也有称为:

l   老虎型;

l   孔雀型;

l   考拉型;

l   猫头鹰型;

l   变色龙型。

我是属于孔雀一类的性格,表现积极,说服能力很厉害,有热情,有互动,会进行眼神的交流,甚至是肢体的交流。 

这些性格中哪一个是最好的呢?创业型的、推广销售的,老虎型和孔雀型的是最好的。做好企业工作的,猫头鹰和考拉型的最好,因为我们要不断地找新的东西去做。
价值观
为什么价值观非常重要?
因为影响我们一个人的取舍与个体行为。在一般的情况之下,我们都很会演戏,但是价值观在生死关头、紧要关头推动着我们的取舍。
90年代的人最关注哪一种价值观?自由。对90后来说,有自由没有健康也无所谓。但对50、60年代的人来讲,自由不是最重要的,健康才最重要。他们认为没有健康,你给我自由又有什么用呢?
他对还是我对?都对。他错还是我错?都错。关键的是我们做的事不一样。

70年代的惠普公司在美国已经实行在家里工作了。如果销售们都在办公室,大家会认为这个企业的业绩肯定有问题,因为销售都是要去外面谈事、见客户、找客户的。 

对我来说,最关键的终极价值观是哪一个呢?诚信

价值观从哪里来?从家里面,从我们家族里面,从社会里面过来的。这个已经形成了,相对来说,改是非常困难的,所以我们一定要知道价值观是怎么样的,才能好好地管理他们。

 IQ(情商)和终极价值观是非常难培养的,这个价值观从小到大很难改变。并不是不能改,但它很难改。如果个人的价值观跟企业的价值观有矛盾和冲突的话,这是有问题的。 

动机能够改吗?成就动机:有目标,有动机;没目标,没动机。工作了五天还要加班,很累,那为什么还要来?原因就是有目标。

 一个人的能量是有差异的,能量可以发展的,跟成就动机是联在一起的。有目标就有成就动机,有价值就可以投入能量去做。 

情绪智力、人生哲学等等这些相对来说比较容易培训和培养,这些是我们企业培训应该做的。
 

 


陈国涛 先生
Mr. Michael Chan
香港大学SPACE中国商业学院客席讲师、资深企业顾问

陈国涛先生拥有15年顾问经验,曾任多间国际知名咨询机构高级咨询专家或高管;此前25年间历任惠普(HP)、Sun Micro-System、百事可乐等多家世界顶级跨国企业高管。
陈先生曾做过多次国内外企业并购重组、合资,累积了丰富的外资入华和国外资本运作经验。自1980年起,陈国涛先生在中国各地工作,对国内企业运作、文化、国情、人员行为等有透彻了解。
陈国涛先生是高管咨询方面的专家,其主要领域包括:领导力评估和发展、招聘及人员选拔、高管团队培训、变革管理、组织设计及架构。同时他在处理以薪酬设计为基础的项目中也有非常丰富的积累。
陈国涛先生拥有美国华盛顿大学会计学学士学位和美国西雅图大学工商管理硕士学位。
 

企业教练与领导力培育

PgDip in Corporate Coaching and Leadership Development (CCLD)

CCLD课程以人为出发点,将最前沿的教练理论和技能引入中国,涵盖情绪管理、教练心理学、性格学、情境领导力等课程模块,通过互动学习方式,引导管理者在日益多变的环境中,实现角色互换,以培育有利员工发展的企业文化,并促进组织绩效的持续提升。

  
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