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教练型领导:创新变革的法宝

2014-06-04

文:香港大学SPACE中国商业学院「2014年春季讲座日」精华摘要 
       [讲座主讲人:苏慧玲女士 (Ms. Caroline Su)]

在知识经济的大潮下,现代商业环境出现快速、剧变、个性化的特征,这成为企业面临的三大挑战。在此背景下,如何提升企业领导者自己的能力,并保持企业在激烈的竞争中立于不败之地,成为现代企业高管所共同面临的课题。于是,教练技术和教练型领导便应运而生,成为现代企业创新变革的法宝。近日,香港大学SPACE中国商业学院客席讲师、善群管理顾问有限公司总经理及首席教练、Stakeholder Centered Coaching by Marshall Goldsmith高阶认证教练苏慧玲女士深度阐述了教练型领导的内涵和其在企业发展壮大过程中起到的重要作用。

教练技术是知识经济发展的产物

教练技术作为一种管理技术被应用于企业管理中,是基于知识经济时代企业发展所面临的亟待解决的问题而产生的。上世纪90年代以来,随着世界范围内并购行为的大范围出现,企业以硬实力拓展竞争的空间越来越小,而企业文化等软实力在推动企业发展中的作用日益凸显。很多企业高管无法通过企业的核心价值或文化等软实力来留住好员工,导致企业发展后劲不足。为摆脱这种困境,企业必须改变陈旧的管理模式,将过去侧重于对事情的关注转向对人的关注。人们常说“当局者迷”,对于企业管理者来说,最致命的往往是只看到别人的问题却很难觉察自己的问题。而以客观、中立、抽离、启蒙、旁观者身份等为特征的教练技术则能够给予企业最有效的启发。于是,“旁观者清”的企业教练应运而生,并且一经面世就受到企业家的欢迎与推崇。

欧美企业家早已将投资重点由过去的硬件设备转向对人的投资与开发上来。近期有关对世界500强(财富)调查显示:有 43%的总裁、71%的高管曾聘请过教练,有63%的公司计划在未来五年内增加教练技术的使用,还有92%曾被教练过的主管表示他们还会再聘请教练。

数据结果显示,公司投资教练技术的回报喜人。据统计,公司投资教练的平均回报率为7倍,其中超过1/4的投资回报率为10—49倍,而取得大幅回报的原因是教练技术对人的关注与应用已经形成一套科学体系,并能为企业带来强大的发展动力和巨大的经济效益。

如何成为一名教练型领导

苏慧玲女士认为,教练就像照镜子,别人看当事人的脸,会比他自己看的更清楚。教练不同于师傅或顾问,通常师傅或顾问关注的是专业能力和手段的培养,而教练把焦点更多地放在行为和领导力等软实力的培养和拓展上。

教练型领导是指以非指导的方式帮助下属发挥潜力,达到企业目标的一种管理方式。企业管理者的目标不应该将企业仅仅当作自己赚钱发财的工具,而是能不能建立一整套科学体制,把企业做成一个大平台,并将启发与支持员工成长作为自己的工作心态与行为准则,利用一切时机启发和激励员工,让员工充分发挥潜能,最终与企业一道实现真正的共赢。

苏慧玲女士指出,成为一名教练型领导需要把握三个环节:

首先,从工作方法上来看,教练型领导不同于指导式领导,指导式领导只通过给予答案来帮助解决问题。而教练型领导是在深入了解当事人心理状态和行为意愿的基础上,通过聆听、发问、区分等技术,引导员工自己找到一个答案,为员工创造一个发展潜力的空间,然后通过总结反馈,引导其不断提高完善。

其次,从关注对象上来看,传统的管理侧重于管事,通常使用监督、命令、控制等方式,直接给当事人答案。而教练型领导侧重于管人,强调以充分的关注与激励来调动人的主观能动性,进而激发员工智慧,提高企业的管理效益。

再次,从成长过程上来看,成为一名教练型领导,是一个循序渐进的过程。大致分三步走:第一步,通过外部教练去学习教练型领导该有的基本能力;第二步,在外部教练一对一教练的基础上,对企业中层进行团队教练,进而使团队教练成长为内部教练,或者成为教练型的领导;第三步,把团队教练平衡到团队各利益层,从而选择有效的模式,区分实际情况,灵活运用教练手段,培养一批成为种子教练的人。

教练技术在企业中的应用

归根结底,企业发展的根本是人,教练主要通过充分挖掘每一个人的潜力,增长每一个人的知识与经验,使整个机构取得显著的成就,包括帮助企业管理者认识员工需求,激发员工潜能,针对员工所处的不同位置和发展阶段,不断调整与其相适应的领导模式。

苏慧玲女士强调,教练不是一次性完成,提供教练服务可能最少半年,大部分都要用一年时间,因此这是一种持续性的训练。在整个教练技术的应用中,要针对员工发展特点来实施,主要包括三个阶段。

阶段一:提高技能。当员工能力不足时,教练必须作出指示,告诉他们怎样做,让他们尽快掌握工作方法。

阶段二:树立意愿。当员工已经具备了基本的工作技能,就需要帮助他们建立信心,树立更高层次的目标,并用经验协助他,使其以更有效的方式建立成就感。

阶段三:适时授权。当能力和意愿都到位,就要给他们授权,让他们按自己的意愿去指导一些行为,从而发挥他们的潜能。

最后,苏慧玲女士谈到,全球的企业高管有两个主要任务,一是建立业务,二是发展员工,在这两大任务中,发展员工最为关键。员工要发展,首先要发展针对管人的教练技术和教练型领导,不断融入教练技术和培养教练型领导,注重培养企业的“教练文化”,并使这种文化在实践过程中不断被启发和创新,以增强企业软实力,从而加大企业发展后劲。



香港大学SPACE中国商业学院特设企业教练与领导力培育研究生文凭课程(CCLD),旨在为中国培养更多优秀的教练型领导者,带领企业持续增值和应对变革。该课程主要包括领导力教练:发展与实务,企业教练理论与模式,性格学与领导力,情绪管理,教练心理学,团队教练法,高管教练法,情景领导力,战略领导力,教练型领导力与组织发展等12个模块。本课程适合于教练工具使用者的专业人士(包括负责组织发展、人才发展、培训的专业管理人员或管理顾问、领导力顾问等),也适合于想要提升领导力的有志于成长为教练型领导者的中高层管理人员。

  
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