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企业转型时管理者需具备的能力

2016-08-14

 

在互联网+的时代,随着经济格局的重塑、资源的减少、成本的上升,传统企业遇到了前所未有的困难和挑战。要想在这种大变革中立于不败之地,企业转型成为多数企业不得不关注的问题。但是如何转型?转向哪里?香港大学SPACE中国商业学院高级课程主任暨学院首席讲师陈斌博士为学员们分享了企业转型的必要性,以及管理者面对转型应具备哪些能力。

 

企业为什么转型?

 

处于瞬息万变的今天,如果公司不转型是否就面临“不变革,就死亡”的情况呢?陈斌博士认为,公司是否需要转型主要分两种情况:第一种是,如果一个企业在该行业里是龙头老大,或者有较好的经营绩效,那么最好不要做“伤筋动骨”的转型。因为企业转型就像空中换引擎,非常折腾人不说,还容易“机毁人亡”。第二种是,如果企业营收开始下滑,甚至会破产,那么就要考虑转型了,尤其是创业型企业,其失败率高达99.6%。

有人说,如果行业里的龙头老大想为将来做准备、甩开其他竞争对手该怎么做?我们可以参考Google公司,它之前宣布将以Alphabet(字母表)的品牌亮相,谷歌成为“字母表”中的一个G。据了解,谷歌的项目名称已经涵盖了英文的26个字母。A有安卓(Andriod)等,B指博客(Blogger)、书籍(Books),S是它的传统业务搜索(Search),T则是谷歌翻译(Translate)等等。也就是说,公司要发展有前瞻性的组织架构——旗下子公司或者变成新组织的一部分,同时保障现有业务的稳定性。

 

至于为什么创业型企业失败率那么高,从管理学角度统计看,主要有3个原因:第一,资金链断裂;第二,缺少人才(人才价钱太高请不起,或者跳槽频繁);第三,市场还没有准备好(产品虽好,但客户不认)。“其根本原因就是你没有客户,”陈斌博士说,因为没有客户,造成营收小于成本,资金链断裂;因为没有客户,没有足够的钱,无法高薪聘请人才;因为赢不到客户的心,所以没有市场。

 

所以,企业转型就是逆转营收下降的现状,也就是如何增加营收、降低成本。增加营收的方法无外乎是获取新客户,保持现有客户,从现有客户身上争取更多的收入。降低成本要考虑三个因素,分别是效率、效应和协调。

 

用什么战略做企业转型?

 

一般来说,对那些经营绩效下降、成本优势丧失的企业来说,战略转型和变革是当务之急。这里,我们做些原则性的指引。

 

第一种战略,把现有的产品或服务更多地卖给现有市场,以获取新的客户;

第二种战略,把现有的产品或服务带到新的市场上;

第三种战略,企业有一定的品牌认知度,可以做新产品卖给现有客户;

第四种战略,把新产品带到新市场,重新培养新客户。比如,李嘉诚在香港最有名的业务是地产和零售,而在北美是能源,在欧洲是电讯服务。这种多元化的做法,自然能从不同领域找到新的客户,继而带来新的营收。

 

以上4种战略都能够帮助企业增加营收。当然,它们并非独立存在,可以同一时间使用多个战略。就拿小米举例子,前三种战略小米都有用:小米手机主打高科技低价格,十分适合热爱高科技的低收入人群,这个群体体量巨大,主攻现有市场即可增加营收。然后小米转战印度市场,其定位十分符合印度客户消费水平,所以也达到增加营收的效果。如今,小米利用自身品牌认知度开始做新产品,像空气净化器、小米手环等,卖给现有客户,保持现有的贸易关系,增加营收。

如何将转型落地?

 

企业转型已经是老生常谈的问题了,但该怎么去落实,很多企业家或从事管理工作的人员都心里没底。陈博士认为,作为一名企业管理者,要具备以下能力:

第一管理人的能力;

第二管理企业流程的能力,包括企业的组织架构、功能部门间的沟通,个人的业绩考核等;

第三管理技术的能力,包括人力资源管理系统,客户关系管理系统等;

第四管理资源的能力,包括资金、时间、精力、人脉、与客户关系、供应商关系、政府关系等。

 

当你拥有上述能力后,如何利用资源整合做转型呢?以麦当劳为例,其发展到现在的规模经历了5次较大转型。

 

第一次转型,拓展规模。从Google地图上搜索发现,美国从东岸到西岸到处都是麦当劳的店面。它为什么要拓展规模,除了增加营收、拓展新客户、降低成本外,还有一个更重要的原因是汉堡包谁都会做,如果你不扩大规模,竞争对手就会做,你就容易被挤垮。
 

从战略层面看,它是把更多产品卖到现有市场上,以增加客户。这时,企业管理者需创造哪些核心能力?首先,生产汉堡流程标准化,确保每个分店做出的汉堡都一样;其次,供应标准化,确保供应商提供的货源一致;第三,建立品牌,品牌认知度高,新店的效益才会好。

 

为了更好地发展,麦当劳后来开始做加盟,加盟店的选址、装修、人员培训等都是麦当劳负责。这时,如何筛选、管理加盟商就成为管理者必备的新能力。

 

第二次转型,海外拓展。除了本土市场饱和外,还有来自竞争对手的压力:如果自己不出去,竞争对手也会出去,反过来威胁自己的公司;其他国家的本土企业也会学习麦当劳,如果不趁早打入市场,将很难活下去。另外,在海外有新店也会吸引美国游客就餐,提供家乡服务。

 

从战略层面看,它是把现有产品带到新的市场上,以增加客户。这时,企业管理者需创造哪些核心能力?第一,多元管理能力。因为到其他国家,员工和文化都不一样,要调整原来做事方法确保在新市场获得同样的成功。第二,风险管理能力。要懂得规避风险。像产品质量、供应商等问题,要精研当地法律、避免洗黑钱等行为。第三,公关能力。要懂得危机公关,尽量避免股票下跌。

第三次转型,横向拓展。1993年,麦当劳在澳大利亚推出麦咖啡(McCafe)品牌,它以独立咖啡店形式出现,和麦当劳甜品站一样分立快餐店的两个角落之一。2010年,麦当劳在京、广、沪、深四大城市新开65家“麦咖啡(McCafe)”独立咖啡店。这是麦当劳试图为顾客营造咖啡馆气氛的一种特殊业态。

 

从战略层面看,它是把新产品带到现有市场上,以增加客户。这时,企业管理者需要有新的供应链,新的供应商,以及新供应链的管理能力,员工培训能力等等。在麦当劳里,快餐和咖啡业务不同,如果有两个店长,要分清责任和权利,协同管理要有清楚的机制,这些都是考验管理者能力的要素。

 

第四次转型,服务创新。包括24小时营业店、汽车餐厅、24小时送餐……麦当劳的理念是,当顾客需要时就能找到我们。

 

从战略层面看,它是总能找到新方法,把现有的东西卖给现有的客户。这时,企业所需要的核心竞争力是呼叫中心、送餐团队(现在外包第三方)、数据管理(了解客户习惯,根据习惯推荐套餐)等团队的建设与管理。

 

第五次转型,客户体验。2015年,麦当劳概念店“我创我味来”落地中国,将提供24种食材,顾客可通过自助点餐机选择食材并自行进行汉堡制作。麦当劳这次改变很大,包括环境(无线充电、数字化体验)、菜品(沙拉)、餐单(复杂化)、员工(变少)等。面对特别讲究个性化的90后和00后,把选择变多元化可能会变成竞争优势。

 

从战略层面看,新产品带来新客户——以前认为麦当劳是垃圾食品的顾客。这时,企业所需要的核心竞争力是客户互动、电子商务、数字服务和内容。

 

其实,大部分企业或多或少都会有上述转型经历,只不过次序可能会不同。作为企业管理者要洞察行业发展方向,提前做好知识储备,当机会出现时才能一击命中。

  
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